Det er et vilkår i en kirkelig organisation som i andre sammenhænge, at det ikke er muligt at have fuld kontrol over det, der kommer til at ske. Planlagte begivenheder kan mislykkes, fordi uforudsete begivenheder blokerer eller rydder dagsordenen. Der opstår en pandemi, en samarbejdspartner opsiger samarbejdet, eller sygdom medfører, at nye midlertidige medarbejdere skal oplæres. Uventede muligheder kan opstå, som kalder på, at man nedprioriterer andet, så det nye får den nødvendige plads og opmærksomhed. Man kan være nødt til at bevæge sig ud i et ukendt felt, hvor man må lytte og eksperimentere sig frem til det, der fungerer. Hvis der er pres på økonomien, hvis eksterne fondsmidler kræver målbare resultater, eller hvis et bagland ønsker at se den type virkning, de selv værdsætter, kan det være vanskeligt at bevare åbenheden. Det kan være udfordrende at standse op og at spørge, hvor noget er i bevægelse og måske kræver yderligere opmærksomhed i relation til det kirkelige formål, man er sat i verden for som organisation. Dette gælder ikke mindst, hvis spørgsmålet eller svaret leder til en søgen efter nye veje at gå, som ikke nødvendigvis afføder forudsigelige og hurtige resultater.

Den tyske sociolog Hartmut Rosas begreb resonans kan være en hjælp til at stå i den spænding, det er at lægge til rette for noget, som man ikke kender udfaldet af. Udgangspunktet er, at vi som mennesker grundlæggende har brug for og kan stå i en levende relation til vores omverden, hvor vi bevæger og lader os bevæge, for eksempel over for andre mennesker, naturen, det vi arbejder med, eller Gud. At der er tale om en relation, indebærer, at vi ikke har kontrol over vores omverden, vi er derimod deltagende i verden.

Først vil jeg præsentere resonansbegrebet hos Rosa. Dernæst vil jeg stille det overfor en formålsrationel tilgang til organisationsudvikling, hvor virkning tillægges værdi efter, om den kan måles og vejes samt gøres forudsigelig og kontrollerbar. I resten af artiklen vil jeg give en række perspektiver på, hvordan resonansbegrebet kan være til inspiration i kirkeligt organisationsarbejde.

Resonans

Resonans betegner oprindeligt de svingninger, der skaber en tone mellem to selvstændige enheder, for eksempel de to stænger på en stemmegaffel. Svingningerne er usynlige, men de bevæger noget i de to enheder, som de opstår imellem; de to enheder påvirkes, så der kan aflæses en fysisk forandring med dem.

Blandt andet Rosa anvender dette fænomen som en metafor for menneskets medfødte mulige forhold til verden. Mennesket er født med en evne til at stå i et forhold af resonans til dets omverden, mener han. Resonans opstår i relation til noget, der er andet og fremmed (Rosa 2021, 191ff). I mødet med det andet eller den anden lader man sig berøre og responderer på sin egen måde. Ved at bringe sig selv i spil i relationen bliver man åben for at blive en lille smule forandret, transformeret, dog uden at miste sig selv.

Man kan ikke beslutte sig til at opleve resonans, ligesom man ikke kan fremtvinge resonans hos den anden. Dermed er den delvist ukontrollerbar. Den anden eller det andet er grundlæggende uden for ens kontrol. Man kan kun søge at lægge til rette for, at den kan opstå. Man kan sætte sig til at læse en bog, men ikke vide, om den vil berøre én. Man kan række ud til et andet menneske, men ikke vide, om man kommer til at tale forbi hinanden eller nå hinanden. Man kan være tilgængelig for, at resonans opstår, og man kan opsøge situationer, hvor der er mulighed for, at den opstår, men man er ikke herre over, om det sker. Hvis man objektgør og forsøger at kontrollere et menneske eller en omstændighed, risikerer man, at de unddrager sig og i sidste ende vender sig mod én (Rosa 2020).

Gud er den ultimativt anden, den ukontrollerbare, mener Rosa, fordi han ikke lader sig manipulere. Det er muligt at stå i relation til ham, selv når man ikke umiddelbart føler det, netop fordi han er en anden end éns egen oplevelse eller tanke om ham. Bøn kan oplagt forstås som en form for resonans, påpeger sociologen i en form for sidebemærkning i sin seneste bog (2020). Resonansen er mere grundlæggende end oplevelsen af den.

Rosa taler mere overordnet imod et menneskesyn, der hævder, at menneskets relation til omverdenen grundlæggende består i en kamp om ressourcer (2021, 33). Han beskriver det som muligt at se verden som tom og tavs og som et objekt, der skal manipuleres til at give én noget, så man ikke taber konkurrencen om overlevelse. Det er også muligt at møde verden i tillid til, at man hører til i den og kan stå i en åben relation til det, der omgiver en. Hvilken tilgang, man har, er helt afgørende for den måde, man møder verden på.

Rosa anvender ikke resonansbegrebet specifikt i forhold til en organisatorisk kontekst, men jeg mener, begrebet kan bidrage med en række nyttige perspektiver i denne sammenhæng og udfordre den formålsrationelle tilgang, som let kan snige sig ind i vestligt organisationsarbejde, ikke mindst når der er ønsker om forudsigelige resultater. Først skal dette formålsrationelle derfor drøftes.

Formålsrationel tilgang til organisatorisk arbejde og udvikling

Forestillingen om, at det er muligt at skabe forandring ved at tage beslutninger, lægge planer og realisere disse som planlagt, har gennemsyret den vestlige verden på mange måder. Dette kan kaldes en formålsrationel tilgang til udvikling. Ifølge sociolog Steen Marquard Rasmussen bygger rationel strategisk ledelse på tre forudsætninger: For det første har man på forhånd sat sig et mål, som det gælder om at nå gennem en aktivitet; de rette midler kan jo først vælges, når man kender målet. For det andet skal det ved processens afslutning kunne måles, i hvilken grad man har nået sit mål. Og for det tredje skal det kunne måles, om man anvendte den korteste vej til målet. (Rasmussen 2008, 39) Den formålsrationelle tilgang er imidlertid forbundet med en række problemer, påpeger Rasmussen. For det første ved man ikke altid, hvilket mål det er oplagt at forfølge. Hvis man når et andet mål, som er mere relevant, end det oprindeligt opstillede, er det da en falliterklæring, eller kan tilgangen til udvikling rumme en sådan erkendelse og give plads til reorientering? For det andet er det ikke sikkert, at indsatsens udkomme kan måles. Man risikerer at overse væsentlig forandring eller ikke at give den plads, hvis den ikke passer til de opstillede indikatorer. For det tredje er det ikke altid, at den mest direkte vej til at nå frem til det ønskede mål er den mest relevante. Det er muligt, at man ved at eksperimentere, acceptere nogle omveje og give plads til mindre strømlinede processer rent faktisk finder frem til de idéer, der er virkningsfulde på lang sigt.

Ser vi på en organisatorisk kontekst, kommer den formålsrationelle tænkning oplagt til udtryk, når ledere sætter mål, lægger en plan og beder medarbejdere om at nå i mål på den forventede måde. Den kan være nærliggende også for kirkelige organisationer, hvis der eksisterer et pres for at leve op til de forventninger om dokumenteret forandring, som fonde og donorer forventer. Organisationen kan være bundet op på konkrete mål, virkning, indikatorer m.v., som er formuleret i en ansøgning om fondsmidler. Fonde ønsker at sikre sig, at midler bliver anvendt på måder, der er relevante, rationelle og virkningsfulde. Organisationens aktører kan også af sig selv søge at sikre synlig, målbar succes ved at benytte fastlagte strategier, som man har tillid eller forventning til.

En transparent strategi kan bidrage til at sikre tydelighed omkring forventninger til medarbejdere samt forudsigelighed og tryghed. Men udfordringen ved en rent formålsrationel tilgang til organisationsarbejde og -udvikling er, at den bygger på en forestilling om en forudsigelig verden.

Dorte Lund Kappelgaard

Den begrænser handlemulighederne til dem, som centrale aktører forudser, frem for at være reelt inddragende. Det kan fremme en tænkning om de berørte som potentielle forbrugere, der skal tiltrækkes, eller som passive modtagere uden selvstændige, værdifulde perspektiver og bidrag. En løbende overvejelse kan være, om der er kontrast mellem organisationens formelle menneskesyn og den tilgang til deltagere og medlemmer og omgivelser, der praktiseres. Forestillingen om en levende, virkende Gud kan også give anledning til overvejelse om, om der er plads til det uventede, der måtte opstå.

Et udbredt alternativ til en formålsrationel tilgang til forandring er ”agil” (smidig) forandringsledelse, som handler om at erkende, at virkeligheden forandrer sig, og at det kræver kontinuerlig tilpasning af strategien. Dweight Zscheile, der er teolog og menighedsforsker ved Luther Seminary, Minnesota, henter inspiration i denne tænkning i sin tilgang til kirkeudvikling og kirkeplantning (2015). Har man et kristent værdigrundlag, er der imidlertid mere på spil end erkendelsen af, at den virkelighed, man agerer i, er i bevægelse. I det følgende vil jeg give en række bud på, hvilke mere konkrete perspektiver, resonansbegrebet kan kaste på en kirkeligorganisatorisk sammenhæng.

Resultatorienteret eller i søgen efter resonans?

Det første perspektiv handler om realisering af organisationens formål. For en leder, der har ansvar for at få en organisation til at fungere, for at undgå røde tal på bundlinjen osv., kan det være forbundet med ambivalens at tale om resonans. På den ene side kan man som leder eller bestyrelse have et ønske om, at der opstår resonans mellem ansatte og frivillige, ansatte og samarbejdspartnere, projektledere og deltagere og mellem mennesker og Gud eller andre mennesker. På den anden side er der typisk behov for at nå i mål og leve op til forventninger hos eksempelvis bagland, fonde og ikke mindst én selv.

Men vi kan også vende problematikken om. Hvis en organisation oplever at bevæge sig i et uoverskueligt landskab, eller i et landskab, der forandrer sig konstant, og det er vanskeligt at vide, hvilken vej man skal gå, kan resonans spille en rolle som et orienteringspunkt. At være opmærksom på, hvor der opstår resonans, og at understøtte dette, kan udgøre en måde at orientere sig på. Det handler om at standse op og forholde sig lyttende til organisationens berøringsflader med den kontekst, man arbejder i. Hvor er der noget, der bevæger sig og har en egen værdi? Hvad kalder på at blive udforsket og udfoldet? Hvilken læring er der at hente fra små eller store overraskende situationer, uanset, hvor perifere de er i forhold til organisationens ledelse? Projicerer man sin egen forhåbning ned over deltageres oplevelser, eller lader man dem komme til orde og dermed korrigere én selv? At lytte efter resonans kan være både skræmmende og befriende, fordi det ikke handler om at iscenesætte og skabe, men om at gøre sig tilgængelig over for det, der rører på sig. Det kræver en ydmyg bevidsthed om ikke at vide, præcis hvad man kommer til at finde, og en villighed til at lade sig bevæge i mødet med det, man opdager. Ikke sådan at man mister sin egen fornemmelse for, hvad der er væsentligt, men tværtimod at man bringer den i spil i mødet med de historier, man hører, og giver plads til besindelse og eftertanke. I en kristen tradition kaldes dette at ”skelne” eller ”skønne”, et udtryk der anvendes langt oftere på engelsk (”discern”) (Rom. 12,2).

Her kunne et grundlæggende spørgsmål lyde: Hvor er der sket en nok så lokal og enkel transformation, som relaterer til organisationens formål, og hvordan kan organisationen understøtte og give plads til mere af dette?

Et andet perspektiv, som resonansbegrebet giver, angår at give plads til, at resonans kan opstå blandt engagerede på alle niveauer af organisationen. Man kan ikke beslutte, at der skal opstå resonans i eller ud fra en organisation, men man kan lægge til rette for, at den lettere kan opstå. Det kan både handle om at skabe mellemrum i kalenderen uden ydre formål eller planlagte begivenheder og om at skabe anledninger til resonans gennem konkrete tiltag.

Hvis man står i omstruktureringer i en organisation, hvor man arbejder med målstyring, sætter formelle tidsrammer for konkrete opgaver osv., er det en implicit udfordring, at man kan komme til at fjerne de ”mellemrum”, hvori væsentlige ting finder sted, som man ikke har forudset, og som ikke anerkendes som en del af arbejdsdagen. Disse mellemrum kan være de øjeblikke, hvor der opstår resonans, som giver mening, idéer eller tilhørsforhold, som har betydning for alt det øvrige arbejde, men ikke tæller i regnearket. Grundlæggende handler det om at søge at lade struktur og styring afspejle den grundlæggende tilgang til mennesket som skabende og relationelt.

Det kan samtidig være relevant proaktivt at skabe konkrete anledninger til, at resonans opstår, hvor det ikke finder sted af sig selv. Det kan være et kalendersat møde uden dagsorden, hvor der er plads til at lade tanker og idéer flyve, spørge ind til hinandens konkrete erfaringer den seneste tid og til at bringe andet ind i samtalen, som viser sig relevant. I nogle organisationer er der tradition for at holde en andagt og bede Fadervor eller synge en salme. Man kan gå en tur sammen i en park en gang om måneden uden dagsorden og tale om øjeblikke med aha-oplevelser den seneste måned. Man kan læse en bibeltekst sammen og reflektere over, hvad man studser over, og hvilket lys det kaster over de situationer, man står i (her kan hentes inspiration i den ignatianske tradition). Man kan sætte sig for hver tredje måned at besøge eller invitere og lytte til nogle af de personer, man ønsker at se bevægelse hos, uden andet formål end at lytte og søge at forstå deres livsverden. Ritualer kan forældes, og det kan være relevant at tage en fælles drøftelse på en arbejdsplads eller i en frivilliggruppe, om hvilke fælles ritualer der kan være meningsfulde og mulige her og nu.

Ansatte og frivillige tog resonans med hjem fra parken – en case

I det følgende vil jeg give et eksempel fra et udviklingsprojekt, der indgik i mit ph.d.-projekt (*1). Eksemplet illustrerer det kreative potentiale, der ligger i at skabe mellemrum i organisationen, hvor der er plads til, at individuelle og fælles oplevelser af resonans kan udspille sig.

En gruppe ansatte og frivillige i en lokal kirke i folkekirken havde sat sig et mål, som de havde mange idéer til og holdninger omkring, men når det skulle blive konkret, tøvede de. Her lå løsningen et sted, der var uventet for både dem og mig. Vi gik en tur i en lokal park. Jeg bad gruppens deltagere om at finde noget i parken, der vækkede deres undren. Én fandt en bold, der flød på en dam. Han overvejede, om kirken lignede den. Der havde været en leg i gang engang, som var svær at få øje på nu. Der var ingen vej tilbage, og det var ikke tydeligt, hvilken leg der kunne opstå i stedet. En anden fandt et skilt, hvis ordlyd var udvisket af vind og vejr. Han sagde, at det var sådan, kirken ikke skulle blive, en tom skal, der havde glemt sit budskab. En tredje pegede på spor fra et dæk i noget mudder. Han var optaget af, hvilke spor han satte, når han opholdt sig i kirken. Efter øvelsen gik vi sammen gennem parken, idet jeg opfordrede deltagerne til at dele tanker om lokalsamfundet og efterfølgende om, hvad der gav mening til deres hverdag.

Da vi kom tilbage til kirken, fortalte de frivillige, at disse øvelser havde ramt noget af det, de selv havde brug for. Der var opstået en særlig indbyrdes nærhed og samtidig frihed til at lade tankerne løbe, en opmærksomhed på naturen m.v. I lyset af Rosas begrebsramme er det nærliggende at beskrive det som resonansoplevelser. Den ene var optaget af den eksistentielle samtale med de andre, som for ham var endnu relativt fremmede mennesker. Den anden var optaget af det lokale fællesskab, som gåturen skabte basis for. En ansat fik idéer til, hvordan han kunne se på sit arbejde på en ny måde og være tilgængelig for de øjeblikke af nærvær med forbipasserende i kirken, der løbende opstod. Sognepræsterne overvejede, hvordan man kunne styrke denne type samtaler internt blandt ansatte og menighedsråd for at opbygge en mere deltagende kultur og en større indbyrdes forståelse.

Selv hvis der ikke var opstået nye idéer, var der blevet skabt et styrket fællesskab, en større tryghed og ligeværdig deltagelse, hvor nogle blev mindre optaget af at komme til orde og forholdt sig mere lyttende, mens andre netop turde begynde at tage ordet.

Hvis man skaber sådanne mellemrum, er det værd at overveje, om der er en tilpas grad af tryghed og en tilpas grad af åbenhed. Hvis rummet ikke er trygt, og folk eksempelvis ikke ved, hvad de skal gøre af sig selv, opstår der næppe resonans. Hvis der er en meget tydelig plan for, hvad der skal ske, rettes fokus mod at følge planen frem for at være nærværende. Det er et spørgsmål om dømmekraft, både i planlægningen men også i situationen, at sørge for, at der er en tilpas grad af tryghed og åbenhed, hvor der ikke lægges pres på situationen, for at der skal opstå noget bestemt.

At se frivillige som selvstændige medskabere

Et tredje perspektiv i organisationer, hvor frivillige er involveret, er at overveje, om der er mulighed for at skabe anledninger til, at resonans kan opstå, frem for at have en dagsorden for, hvad man vil med de frivillige.

Frivillige kan blive reduceret til objekter for bestemte målsætninger, man har sat fra centralt hold. For det første kan det i sig selv stride imod det menneskesyn, organisationen repræsenterer. For det andet mister organisationen det, der kan opstå ved at give plads til, at resonans opstår og påvirker et frivilligt initiativ til at bevæge sig i andre retninger end først antaget, fordi det giver mening. Hvis ledere og andre ansatte tilgår den frivillige som en brik, man kan styre, og som har til opgave at udleve disses ambitioner, har man frataget dette menneske sin menneskelige fremmedhed og ukrænkelighed som en anden, som man grundlæggende står i relation til snarere end bruger.

Resonansbegrebet forsvarer den andens ukrænkelighed. At den anden unddrager sig i mødet med forsøget på kontrol, sådan som Rosa beskriver, ses i denne type kontekst oplagt ved, at initiativrige frivillige og ildsjæle fjerner sig fra organisationen. De søger steder hen, hvor de får lov at udfolde sig som deltagende medskabere, der responderer på det, der vækker resonans hos dem. De er ikke engagerede for ledelsens, men for sagens skyld. Dette forhold beskrives blandt andet af religionssociologen Grace Davie i relation til kirken. Hun peger på, at der er sket en individualisering, som gør, at kirkegængeren ikke tilknytter sig institutionen, men det umiddelbart erfarede indhold (Davie 2006, 281).

Dette kalder på at sætte fokus på organisationens grundlæggende eksistensberettigelse og formål, i dialog med frivillige, på måder så disse kan se, hvordan formålet kan udspille sig kontekstuelt. De frivillige kan have blik for, hvad der kan opstå resonans i forhold til, på måder som understøtter organisationens grundlæggende formål. Det er ikke altid muligt at vide, hvori behov og potentiale består, og hvilken hjælp der er behov for. Det kan være vanskeligt at forudse, hvilke ildsjæle der vil blive involveret i et projekt, hvilke ressourcer de kan inddrage, og hvilke behov de ser. Det samme gælder, hvis det er tanken at inddrage målgruppen for organisationens indsats radikalt. Det kræver et spillerum, som ikke må være for snævert i udgangspunktet.

Lederens personlige resonans med verden

Endelig kaster resonansbegrebet, for det fjerde, et interessant perspektiv på lederens eget forhold til sit arbejde. Som Rosa beskriver, kan man have en oplevelse af, at ens arbejde er levende og så at sige taler til én, en diagonal form for resonans. Man kan også opleve at miste resonansen i forhold til sit arbejde. Dette kalder ikke nødvendigvis på at sætte sig nye mål og kaste sig ud i mere aktivitet, men på at udsætte sig selv for anledninger til resonans på andre måder. Dette skal ikke forstås instrumentelt som et pres for at skulle opnå noget bestemt, men at udsætte sig selv for noget, som måske kunne tale til én. Der kan være tider, hvor det, man har brug for, er at besinde sig på det væsentlige, opholde sig ved det sammen med andre eller for sig selv og lade sig forme i mødet med det. Der kan også være behov for overhovedet at lade sig møde af noget. Det kan være mennesker, kunst, litteratur, naturen, et kirkerum. At undlade at sætte sig et mål og blot udsætte sig for noget.

Rosa peger selv på det befriende i, at Gud som den ultimativt ukontrollerbare men ikke uopnåelige hverken kan manipuleres til at henvende sig eller er begrænset til vores erfaring af ham. Der er et tilsagn og et løfte om, at han kommer os i møde i det, der er, uafhængigt af vores indsats. Denne tanke i kristendommen er radikalt fremmed i en verden, der på mange måder domineres af formålsrationelle principper, der bygger på tanken om at bemestre verden.

At have en grundlæggende tillid til bærende, skabende, opretholdende kræfter i verden kan give mod til at stille sig tilgængelig, afsøgende, eksperimenterende og lyttende over for en ukontrollerbar verden i bevægelse og derigennem finde veje, der rækker ud over det, vi kunne have regnet ud på forhånd og uden garanti for udfaldet, fordi det ikke er vores tilhørsforhold i verden, der er på spil.

Note:

(*1) Min ph.d.-afhandling handler om som konsulent at understøtte den lokale kirke i at udvikle kontekstuelle kirkelige praksisser.

Litteraturliste

Davie, Grace 2006 ”Religion in Europe in the 21st Century: The Factors to Take into Account”. European Journal of Sociology 47 (2), s. 271-296.

Rasmussen, Steen Marquard 2008 Menighedsrådsvalgets betydning og tilslutning. Perspektiv på folkekirken, nr. 1. Landsforeningen af menighedsråd.

Rosa, Hartmut 2020 Det ukontrollerbare. Frederiksberg: Eksistensen. 2021 Resonans – En sociologi om orholdet til verden. Frederiksberg: Eksistensen.

Zscheile, Dwight 2015 “Disruptive Innovation and the Deinstitutionalization of Religion.” Journal of Religious Leadership vol. 14, 2, s. 43-63.